Ziele definieren, Datenqualität, Stammdatenpflege, Rollen, Change Management, Einbindung der Geschäftsführung.
Ein erfolgreiches CRM-Projekt ist weniger ein Software- als ein Organisationsprojekt. Entscheidend ist, dass Ziele, Daten, Menschen und Prozesse zusammenpassen – sonst bleibt das CRM ein weiteres Tool neben vielen.
Klare Ziele statt „Wir brauchen mal ein CRM“
Ein gutes CRM-Projekt startet mit wenigen, aber klaren Zielen, die sich messen lassen.
Beispiele:
- Reaktionszeiten auf Anfragen verkürzen
- Angebotsnachverfolgung verbessern
- Transparenz über offene Vorgänge schaffen
- Wiederkehrende Abläufe automatisieren
Wichtig ist, dass diese Ziele vor Projektstart schriftlich festgehalten und von Geschäftsführung und Fachbereichen getragen werden.
Datenqualität und Stammdatenpflege
Ohne gute Daten scheitert jedes CRM, egal wie leistungsfähig die Software ist.
Dazu gehören:
- Konsolidierung vorhandener Datenquellen (Excel-Listen, ERP, E-Mail-Archive, Alt-CRM)
- Bereinigung von Dubletten, veralteten Adressen und inkonsistenten Schreibweisen
- Klare Regeln für Stammdaten: Welche Felder müssen gepflegt sein? Wer ist wofür verantwortlich?
Ein sinnvoll definierter Mindestdatensatz (z. B. Firma, Ansprechpartner, Rolle, Branche, Status) ist wichtiger als möglichst viele Felder.
Rollen und Verantwortlichkeiten
Ein CRM-Projekt braucht klare Rollen, sonst „gehört“ das System am Ende niemandem.
Typische Rollen sind:
- CRM-Owner/Produktverantwortlicher im Unternehmen
- Key-User in Vertrieb, Service, ggf. Marketing
- IT-Verantwortliche für Betrieb, Schnittstellen und Sicherheit
Transparenz hilft: Wer welche Informationen pflegt, sollte festgelegt und kommuniziert sein – etwa wer Leads anlegt, wer Kundenstammdaten ändert, wer Opportunities aktualisiert.
Change Management und Akzeptanz
Fachlich saubere Konzepte bringen wenig, wenn Anwender das System als zusätzliche Last wahrnehmen.
Wichtige Hebel:
- Frühzeitige Einbindung der Anwender in Konzeption und Test
- Schulungen, die sich an realen Aufgaben ausrichten statt an technischen Funktionen
- Quick Wins zum Projektstart, damit der Mehrwert schnell sichtbar wird
- Feedbackschleifen nach Go-Live, um Masken, Felder und Prozesse nachzujustieren
Entscheidend ist, dass das CRM die Arbeit erleichtert (z. B. weniger Nachfragen, weniger Suchen, bessere Übersicht) – nicht nur zusätzliche Pflichten erzeugt.
Einbindung der Geschäftsführung
Ohne sichtbare Unterstützung aus der Geschäftsleitung verliert ein CRM-Projekt früher oder später an Energie.
Wichtige Beiträge der Geschäftsführung:
- CRM-Ziele an die Unternehmensziele koppeln und klar kommunizieren
- Nutzung des Systems im Management-Alltag (z. B. Pipeline-Besprechungen direkt aus dem CRM)
- Priorisierung von Ressourcen: Zeit für Workshops, Schulungen, Datenpflege
- Rückendeckung für notwendige Veränderungen in Prozessen und Verantwortlichkeiten
Wenn Führungskräfte Reports und Auswertungen konsequent aus dem CRM beziehen, sendet das ein klares Signal: Das System ist Arbeitsgrundlage, nicht „nice to have“.
Fazit: Woran sich ein gutes CRM-Projekt erkennen lässt
Ein gutes CRM-Projekt erkennt man nicht daran, wie viele Funktionen eingeführt wurden, sondern daran, ob es im Alltag genutzt wird und messbare Effekte bringt.
Dafür braucht es:
- Klar definierte Ziele
- Saubere, gepflegte Daten
- Eindeutige Rollen und Zuständigkeiten
- Aktives Change Management
- Sichtbare Unterstützung durch die Geschäftsführung
Auf dieser Basis lassen sich dann systematisch weitere Funktionen und Prozesse rund um CRM/XRM ausbauen.